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La première question qu'il est légitime de se poser est : en quoi peut-il être utile de créer une structure WBS (Work Breakdown Structure) ? La réponse est simple : c'est un excellent moyen de visualiser en un coup d'œil la totalité du travail à fournir pour mener un projet à son terme. L'utilisation d'un WBS permet non seulement de limiter le nombre de mauvaises surprises en cours de projet, mais également d'affiner l'évaluation et la planification des projets futurs.
D'après le guide PMBOK® ("Project Management Body of Knowledge") et le standard pour les meilleures pratiques en découpage de projet ("Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition") du Project Management Institute (PMI), le recours aux structures WBS est d'une grande utilité pour décomposer le projet selon ses éléments constitutifs, faciliter le travail d'évaluation, assurer un meilleur suivi du déroulement du projet, et vérifier la conformité des livrables finaux avec les objectifs initiaux. De plus, le WBS permet de faire un récapitulatif de toutes les données du projet, puis d'examiner ces dernières à postériori pour améliorer la planification des projets futurs en termes d'efficacité et d'exactitude. Le WBS est donc un processus renouvelable pouvant servir de modèle pour tous les projets à venir.
Figure 1. Structure WBS
Commençons par le début : le PMBOK® décrit le WBS en tant que "découpage hiérarchique en livrables spécifiques des travaux devant être exécutés par l'équipe". Il s'agit donc d'une méthode de description du travail permettant à chacun des membres de l'équipe de mesurer exactement les efforts à fournir pour remplir les objectifs du projet. Très souvent, le WBS est la première étape de la transition entre buts opérationnels et tâches concrètes confiées à des personnes spécifiques. Il permet à la fois d'approfondir la portée du projet, et de le découper en unités de travail gérables.
Le WBS est une structure axée sur les livrables. Qu'est-ce donc qu'un livrable ? Pour définir ce terme, considérons la différence entre les expressions "rédiger le cahier des charges" (verbe et substantif) et "cahier des charges" (substantif seulement). La première décrit une tâche à accomplir pour aboutir à un résultat, la deuxième ne mentionne que le résultat. La responsabilité de la production d'un livrable peut être assignée à une équipe ou à un individu, dès lors chargés de mener cette partie du travail à son terme. Le WBS ne peut être considéré complet que lorsque tous les livrables requis pour atteindre les objectifs finaux ont été identifiés.
Le WBS est caractérisé par une structure hiérarchique, ce qui signifie que chaque livrable peut être décomposé en sous-livrables, et ainsi de suite. Ainsi, le livrable "cahier des charges" peut être divisé en "spécifications fonctionnelles" et "spécifications techniques". Chaque fois qu'un livrable est découpé en sous-livrables, la somme du travail à accomplir pour fournir tous les sous-livrables doit toujours représenter 100 % du livrable de niveau supérieur. Chaque sous-livrable peut être décomposé à son tour en sous-sous-livrables, jusqu'à l'obtention de tâches suffisamment concrètes pour qu'il soit possible de gérer l'ensemble du projet et d'en assurer le suivi de manière logique et efficace.
La création d'une structure WBS permet donc de diviser le projet en entités plus petites, plus simples à appréhender, à évaluer et à gérer. Le WBS donne également une représentation exacte et sans aucune ambigüité du travail à accomplir. A l'inverse, tout travail qui n'est pas envisagé par le WBS n'a pas sa place dans le projet. Il est impératif que le travail soit décomposé jusqu'à ce que chacune des équipes chargées de la réalisation des tâches situées au niveau le plus bas en ait une conception tout à fait claire.
La technique du WBS est décrite dans la section "Project Scope Management" du PMBOK et approfondie dans la publication sur les meilleures pratiques en découpage de projet (Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition). La définition du champ d'application du projet est essentielle pour décider des éléments à inclure dans le projet, et écarter ceux qui n'en font pas partie. Lorsque le WBS est finalisé, les composants situés au niveau le plus détaillé de la structure, intitulés "unités de travail", peuvent être assignés aux équipes appropriées pour une évaluation plus approfondie, et le dictionnaire du WBS établi. A ce stade, le WBS facilite la distribution et l'engagement des responsabilités. Toutes ces données peuvent alors être transférées dans un outil de planification, les unités de travail servant de base de référence autorisant un suivi rigoureux de la progression du projet.
Typiquement, le WBS se présente sous la forme d'un diagramme de type organigramme. Il peut également revêtir l'aspect d'une liste, d'une carte d'idées ou d'un plan. L'important est que son format soit entièrement compatible avec les outils habituels employés par l'entreprise, de telle sorte que tous les intervenants, membres de l'équipe comme dirigeants, puissent le consulter sans aucune difficulté.
Etant donné qu'un WBS peut être utilisé comme récapitulatif visuel des données du projet, il se prête particulièrement bien au partage à tous les niveaux de l'entreprise. Même dans le cas de projets de grande envergure, il est possible de condenser le WBS de façon à ce qu'il n'occupe qu'une ou deux pages, permettant au chef de projet d'inspecter les résultats aisément pour y faire les ajustements nécessaires. De plus, cette représentation des données est très facile à adapter en tant que modèle pour les projets futurs. Ainsi, la mise en œuvre de la méthodologie du WBS telle qu'elle est décrite dans le PMBOK vous permet de tirer parti du travail de préparation accompli pour un projet donné pour tous les projets à venir du même type, en optimisant la définition du travail et en accélérant le processus de planification.
A chaque nouveau projet, le WBS devient plus précis et plus exact, jusqu'à faire partie intégrante du plan d'amélioration de la gestion des livrables. Même dans le cas de projets ponctuels, l'utilisation d'un WBS garantit une adéquation parfaite entre la définition des livrables à fournir et les équipes chargées de leur réalisation. En outre, la facilité avec laquelle le WBS autorise la distribution du travail permet au chef de projet d'impliquer plusieurs équipes simultanément, tout en conservant une maîtrise totale du processus de planification.
Une fois que vous aurez fait appel à cette technique, vous n'aborderez plus aucun projet sans y faire appel. Le travail d'apprentissage requis sera amplement compensé dès le premier projet par les gains en efficacité et en précision que vous réaliserez tout autant durant la planification que durant l'exécution. Dès le deuxième projet, l'analyse des données du premier projet vous donnera un avantage incontournable. Enfin, en facilitant la compilation de rapports de travail, l'approche axée sur les livrables de la technique du WBS assure également une bien plus grande participation des parties prenantes du projet.
Auteur : Mark Swiderski
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